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罗兰贝格上海有多难进
罗兰贝格上海很难进的，要求是
1、学历高。清北复交是最好的，C9也不错。
2、成绩优秀，要求大学期间学生会主席，奖学金拿到手软。
3、实习经历丰富。要求在知名公司要有实习经验。如果你是非知名院校，基本上是很难进入这个公司的。罗兰贝格国际管理咨询公司（RolandBerger）自1967年在德国建立以来，已经发展成为全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。罗兰贝格在欧洲、亚洲、南北美洲25个国家设有36家分支机构，咨询顾问来自近40个国家，形成了行业中心与功能中心互为支持的跨国服务力量。借助紧密联系的公司内部网络和全球知识库，我们的多文化咨询团队为客户提供国际水准的优质服务。
现在国内排第几前十的咨询公司有哪几家
1.麦肯锡
2.埃森哲
3.毕博管理咨询公司
4.科尔尼企业咨询公司
5.罗兰贝格咨询公司
6.波士顿管理咨询公司
7.百思特管理咨询有限公司
8.北京市华夏基石管理咨询公司
9.广州市中大管理咨询有限公司
10.AMT管理咨询公司不明白的也可以再百度下。
四大咨询公司是哪四个
四大咨询公司分别是：德勤（Deloitte）、普华永道（PricewaterhouseCoopers）、毕马威（KPMG）、安永（Ernst&Young）。
此外，还有四大管理咨询公司：麦肯锡、波士顿咨询公司、埃森哲咨询公司、罗兰贝格咨询公司。
其中，普华永道的前身是普华和永道两家会计师事务所。
1、普华（Price Water house）1849年，塞缪尔·普里斯在伦敦开始了其会计师生涯。1865年，普里斯与威廉·豪里兰德及埃德温·华特豪斯（建立了合伙制的会计师事务所，豪里兰德在此之后很快退出。
1874年，该事务所被命名为普里斯华特豪斯公司。到19世纪晚期，普华作为一家会计师事务所已经取得了广泛的认可。为了应对英国和美国之间快速发展的贸易关系，在1890年，普华在纽约开办了一家分所。美国分所在此之后进行了高速扩张。
同时，原有的英国事务所也在不列颠帝国内部的主要国家不断开办新的事务所。在每个国家都建立了独立的合伙关系，这样就给予了当地合伙人扩张本地业务的强劲冲动。这样，普华在全世界的扩张不是通过国际范围的合并重组，而是通过建立合作关系的联盟完成的。
2、永道（Coopers & Lybrand）与普华一样，永道同样可以起源于19世纪。在1854年，威廉·库珀在伦敦建立了自己的会计师事务所。七年后，库珀的其他三个兄弟也加入了这家事务所，于是便改称“库珀兄弟会计师事务所”。
在1898年，罗伯·H·蒙哥马利，威廉·M·莱布兰德，小亚当·A·罗斯和他的兄弟T·爱德华·罗斯在美国成立了莱布兰德-罗斯兄弟-蒙哥马利会计师事务所。
永道（Coopers&Lybrand）是于1957年由“库珀兄弟”、“莱布兰德-罗斯兄弟-蒙哥马利”及一家名为“麦克唐纳-克里”的加拿大事务所合并而成的。
在1990年，永道在英国合并了DeloitteHaskins&Sells。但是，其他绝大多数Deloitte事务所与Touche Ross合并，并最终组建了“德勤（Deloitte Touche Tohmatsu）”。
北京罗兰贝格咨询有限公司怎么样
简介：北京罗兰贝格咨询有限公司成立于2008年01月17日，主要经营范围为经济贸易咨询、技术咨询、企业管理咨询等。
法定代表人：马红霖
成立时间：2008-01-17
注册资本：10万人民币
工商注册号：110108010751985
企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股)
公司地址：北京市海淀区中关村东路18号1号楼C-1503-009
急救：咨询公司具体是干什么的罗兰贝格
全球十大咨询公司
麦肯锡管理咨询
普华永道咨询
波士顿咨询
罗兰贝格咨询
科尔尼咨询
安达信咨询
汉普咨询
和君创业咨询
远卓咨询
新华信咨询
如何选择咨询公司令很多企业头疼不已，为此花费大量精力和成本的同时，还要面临更大的操作风险。究其原因，核心问题是咨询公司的服务定位模糊，使企业无从甄别。
以前一般按照从业机构的背景，将咨询机构分为三类：
学院派 主要是以国内大专院校的学者、专家及其学生为基础的团队，他们一度成为本土管理咨询的主体。他们倾向于理论研究，习惯为企业提供一些普适性方案。在一定程度上，这有悖于现实需求对管理咨询的期望。但是，他们在充当管理知识、管理观念“传教士”方面的重要贡献是不可抹煞的。
洋派和海归派 主要是进入中国市场的跨国咨询公司，其动因是：一方面是中国市场的吸引力，一方面是为老客户在中国市场提供服务。我们认为海归派也属于洋派的一个分支，他们主要是海外归来的MBA毕业生、离开跨国咨询公司和外企独立创业的资深经理。他们都秉承着西方的管理理念和方法，有着成熟的业务模式。
实战派 俗称马路派，主要由富有专业理论知识和丰富的管理实践经验的团队组成。他们大多毕业于国内名牌大学，在企业中长期从事管理工作，在实践中对管理理论的运用有所感悟，部分曾经是跨国咨询公司的客户，受到先进管理咨询成果的启发。他们“在战争中学习战争”，操作中的主要理论和方法来源于多年的实践积累和学习。
美国哈佛《企业管理百科全书》对管理咨询所下的定义是：“对现有的事业实行切实的诊断，并根据经营环境的变化，确定现有事业及未来事业结构的基本方针，最后根据方针来制定计划并切实执行。”我们认为，以描述的方式来界定管理咨询更有助于对管理咨询的理解，有助于企业准确地选择咨询服务商。
在多年的管理实践和咨询实践中，我们倾向于按照层次和演进逻辑将管理咨询划分为思想型、技术型和方法型，与之对应形成不同的咨询公司定位。
思想型公司：管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，但是，实践同时要作用于咨询本身，使之产生智慧结晶和理论升华，从而形成新的管理思想，可以说管理思想形成的过程就是新的管理大师产生的过程，比如《追求卓越》形成了企业文化理论，造就了麦肯锡的彼得斯.托马斯；平衡计分卡（BSC）造就了卡普兰，其他如学习型组织和彼得.圣吉等等。
思想型公司适合于面临重大管理变革的企业，新的管理思想可以有效地指导企业实践。同时，管理思想存在水土不服的风险。
技术性公司：要将新的管理思想应用于实践，必须将其演进成具体的管理技术，比如将“宽带薪酬”的管理思想通由科学的“职位评价”技术实现。因此技术型咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即只有一套标准化工具，并且在每个行业都使用这种标准化工具，是告诉企业答案。咨询师习惯于用头脑中的框架去整理事物，用他们既成的模式来给企业开药方，并得出解决方案，但是企业有自身的个性特点，“整理”过程中常常表现格格不入。在咨询过程中的表现就是客户不能够把他们的方案转化为实际行动。“成功的管理是不能成功移植的”，他们丰富的案例库、专家资源有时并不能为客户提供增加值。
技术型公司比较适合于解决企业十分明确的问题，如HR的技术问题等。但是，技术型咨询往往回避技术应用问题，反而将它推诿成企业的决策问题。
技术型公司是国内市场的主体，据我们的调查结果，北京87％的咨询公司属于这一类型，由于产品是技术本身，所以同质化竞争严重，尤其在人力资源咨询领域，大家就是卖模板，比如HAY 和CRG的职位评价技术，所以会出现某知名咨询企业几十份HR咨询报告放在一起，几乎就只有客户名称不同这种奇怪的现象出现。在公司文化方面，大多是急功近利，以咨询为圆心、金钱为半径，而不是以金钱为圆心、咨询为半径。
方法型公司：如前所述，管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，管理咨询服务对象单一，每一套方案都是高度个性化的，是根据对象的需求度身定制的；其次，它的成果表现形式必须是物化的产品，具有完善的系统性，如咨询报告、数据分析模型等，而不是单纯的管理思想和管理技术，更不是建议或点子；同时，衡量服务质量的标准是成果的可操作性，对客户输出的不是理论、不是知识和技术，而是实实在在的解决方案；另外，管理咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，结成紧密的伙伴关系，是双方共同寻找答案；一个好的管理咨询方案的产生应是互动式的。即整个方案的产生应是建立在双方进行充分而广泛的沟通基础上的，而不能是闭门造车，这种互动不只是跟最高层的，而是还包括同中层、基层管理人员进行的沟通与了解，达成一种共识的标准然后根据这个标准对可选方案进行评价，最后得出最终方案。这就是所谓的“量体裁衣”。只有这样才有可能保证方案的可操作性，而只有可操作性强的方案才能给企业带来真正的价值和意义，可以说一个实施性差的方案对企业是没有附加值的，是不能为企业创造价值的，甚至对于企业是一种误导和人力财力的浪费。
方法型公司是咨询市场成熟后的核心需求。
优秀的咨询专家可以秉承科学的管理思想，利用自己的知识技能和经验为客户提供巨大的附加价值，帮助客户迅速解决面临的复杂问题，管理咨询公司的竞争优势还来自不断的研究和开发。管理咨询公司的研究与开发侧重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨询方式、新的解决问题的手段与思路，这些即是管理咨询服务价值的主要部分。仁达方略一直主张在目前态势下，管理咨询应以提供“可操作性的解决方案”为核心，以“解决实际问题，提升管理水平，实现战略目标”为目的，以“量身定做”为手段，将“提升企业价值创造能力”为终极目标。
综上，思想型与技术型公司的价值在于提供知识而不是服务；技术型公司是标准生产，而方法型公司是量体裁衣。咨询公司的使命就是传播思想、知识、技术与经验，三种企业都有其市场价值，只是客户需求不同，选择不同而已，但是，不能选错
