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关于现代企业管理问题
先说第二个案例，这个案例相对简单，企业中应执行层级管理的原则，每个人的工作安排都只受唯一一个人的指挥，换句话说如果想安排一个员工做什么事情，就必须征得其直接上级的同意。
第一个案例，苏作为一个新上任的管理者，首先要回答的问题是你能为公司贡献什么，你又能为自己的这些员工做什么？
特别是后一个问题，尤为重要，这也是我认为苏成为领导者的关键。
既然这份工作最重要的就是责任心，那么苏就应该从责任心做起，一定要展示出比自己员工更强的责任心，工作更努力，更细致。
对于那么大妈，我认为苏要欲擒故纵，不要对其有什么特别对待，而是要一视同仁的抓工作，不要让别人在工作方面，特别是在责任心方面，对苏有什么不满。当苏的责任心打动大部分员工的时候，苏就坐到了领导者的位置，至于个别人心里可能会有别的想法，不要太去在意。
管理学基础的图书七
书 名: 管理学基础作 者：张平亮
出版社： 机械工业出版社
出版时间： 2011-08-02
ISBN: 9787111344834
开本： 16开
定价: 28.00元
本书高职层次、配有电子课件
内容简介
管理学是一门科学性与艺术性有机结合的实用性很强的学科。由张平亮主编的《管理学基础》紧紧围绕高职高专人才培养目标，并以能更好地运用管理理论知识解决实际的管理问题为目的而编写。全书按管理职能分为六篇，分别是导论篇、计划篇、组织篇、领导篇、控制篇和创新篇。在整体逻辑安排上，坚持以管理的六大职能为重点，在体系上重新整合，每一篇就是一大管理职能。其中每篇中的各章都是围绕这一职能进行从理论到操作层面的深入阐释。在具体章节安排上，设计了知识学习目标、技能训练目标、先导案例、案例分析精练、技能训练课题、同步练习与测试等板块，力求实现轻松引入话题，严谨介绍理论，灵活实践应用，提高管理技能的目标。做到理论性、应用性、现实性和前瞻性的有机结合。
《管理学基础》可作为高等职业院校、高等专科学校、成人高校及本科院校举办的二级职业技术学院和民办高校的管理学基础课教材，也可作为企业相关人员开展基础工商管理培训的教材和参考书。 前言第一篇 导论篇第1章 概论 【先导案例1-1】一举三得 1.1 管理及其管理系统 1.1.1 概述 1.1.2 管理系统及其构成 1.1.3 管理职能 1.1.4 管理的有效性 【先导案例1-2】杰克·韦尔奇 1.2 管理的主体——管理者 1.2.1 管理者的概念 1.2.2 管理者的分类 1.2.3 管理者的素质与技能 【先导案例1-3】管理的真谛 1.3 管理的客体——管理对象与管理环境 1.3.1 管理对象 1.3.2 管理环境 【先导案例1-4】王鹏的危机 1.4 管理的作用方式——管理机制与管理方法 【案例分析精练】上班仅三天的车间主任 【先导案例1-5】合资企业的经营 1.5 管理学 1.5.1 管理学的概念和特点 1.5.2 管理学的研究对象及其内容 1.5.3 学习管理学的意义和方法 【本章小结】 【技能训练课题】海尔OEC激活休克鱼 【同步练习与测试】第2章 管理理论 【先导案例2-1】履行义务和责任 2.1 中外早期管理思想 2.1.1 中国早期管理思想 2.1.2 外国早期管理思想 【先导案例2-2】联合邮包服务公司 2.2 古典管理理论 2.2.1 泰勒——科学管理理论 2.2.2 法约尔——一般管理理论 2.2.3 马克斯?韦伯——管理组织理论 2.2.4 古典管理理论的贡献与局限性 【先导案例2-3】以人为本的企业文化 2.3 现代管理理论 2.3.1 行为管理理论 2.3.2 管理科学理论 2.3.3 其他现代管理理论 【案例分析精练】管理理论真能解决实际问题吗 【先导案例2-4】联想——学习型组织 2.4 现代管理理论的新发展 2.4.1 人本管理理论 2.4.2 企业流程再造 2.4.3 学习型组织理论 【本章小结】 【技能训练课题】你将如何管理你的公司 【同步练习与测试】第二篇 计划篇第3章 计划 【先导案例3-1】班级节日联欢活动计划 3.1 计划的概念及其性质 3.1.1 计划的概念 3.1.2 计划与决策 3.1.3 计划的性质 3.1.4 计划的类型 3.1.5 计划的编制步骤 3.1.6 现代计划方法 3.1.7 企业计划书 【案例分析精练】某公司的计划管理咨询 【先导案例3-2】新闻记者出身的佐佐木明与目标管理 3.2 目标管理 3.2.1 目标管理概述 3.2.2 目标的重要性 3.2.3 目标管理的过程 【本章小结】 【技能训练课题】试着对你们的班级进行目标管理 【同步练习与测试】第4章 决策 【先导案例4-1】从引滦看决策 4.1 决策概述 4.1.1 决策的定义和原则 4.1.2 决策的类型 4.1.3 决策的程序 【先导案例4-2】唐（TANG）氏玩具公司的完全合理决策 4.2 决策方法 4.2.1 定性决策方法 4.2.2 定量决策方法 4.2.3 风险型决策方法——决策树法 4.2.4 不确定型决策方法 【案例分析精练】Z公司扩大生产能力 【本章小结】 【技能训练课题】如何选择行动方案 【同步练习与测试】第三篇 组织篇第5章 组织 【先导案例5-1】紧缩机构的木材公司 5.1 组织与组织设计 5.1.1 组织与组织设计的概念 5.1.2 组织设计的过程 5.1.3 组织设计的总原则 【先导案例5-2】巴恩斯医院的困惑 5.2 组织部门化和岗位专门化 5.2.1 组织部门化的基本原则 5.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较 5.2.3 岗位设计——工作的专门化 【先导案例5-3】A公司集权和分权决策 5.3 组织的层级化 5.3.1 管理层级与管理幅度 5.3.2 职权配置 【先导案例5-4】松下机构改革与集权管理 5.4 组织结构的类型 5.4.1 直线型组织结构 5.4.2 职能型组织结构 5.4.3 直线—职能制组织结构 5.4.4 事业部制组织结构 5.4.5 矩阵型组织结构 5.4.6 网络型组织结构 【案例分析精练】通用电气公司管理制度的变迁 【先导案例5-5】企业文化建设 5.5 组织变革与组织文化 5.5.1 组织变革的原因 5.5.2 组织变革的实施过程 5.5.3 组织文化 【本章小结】 【技能训练课题】鼎立建筑公司 【同步练习与测试】第6章 人力资源管理 【先导案例6-1】摩托罗拉公司对人才的合理任用 6.1 人力资源管理概述 6.1.1 人力资源管理的含义 6.1.2 人力资源管理的目标与职能 6.1.3 人力资源管理的流程与原则 【先导案例6-2】销售部经理人选 6.2 人员配备 6.2.1 人员职位工作分析 6.2.2 人员选聘的含义与一般程序 6.2.3 人员招聘计划编制与人员选聘标准 【先导案例6-3】A公司的绩效管理 6.3 绩效管理与薪酬管理 6.3.1 绩效管理 6.3.2 薪酬管理 【先导案例6-4】摩托罗拉公司的员工培训 6.4 人力资源培训与开发 6.4.1 人力资源培训与开发的意义 6.4.2 人力资源培训与开发的核心内容 6.4.3 现代人力资源培训方法 【案例分析精练】裁员问题的冲突 【本章小结】 【技能训练课题】联合利华：人力资源管理创造价值 【同步练习与测试】第四篇 领导篇第7章 领导 【先导案例7-1】争取追随者 7.1 领导概述 【先导案例7-2】总会计师的领导风格 7.2 领导方式及其理论 7.2.1 领导特性理论 7.2.2 领导行为理论 7.2.3 领导权变理论 【先导案例7-3】说服别人为自己做事 7.3 科学地运用领导艺术 【案例分析精练】皮尔?卡丹的领导艺术 【本章小结】 【技能训练课题】研究所所长的领导方式 【同步练习与测试】第8章 激励 【先导案例8-1】一封遗漏的信件 8.1 概述 8.1.1 激励的含义 8.1.2 激励与行为 8.1.3 激励中对人的认识 【先导案例8-2】方圆公司的激励制度 8.2 激励理论 8.2.1 内容型激励理论 8.2.2 过程型激励理论 8.2.3 调整型激励理论 8.2.4 波特—劳勒的综合激励模型 【案例分析精练】拓能浴霸公司的激励问题 【先导案例8-3】保险公司的奖金激励效果 8.3 激励的方法与措施 【本章小结】 【技能训练课题】林肯电器公司 【同步练习与测试】第9章 沟通 【先导案例9-1】沟通真是简单的对话吗 9.1 沟通的含义及类型 9.1.1 沟通及其作用 9.1.2 沟通的过程 9.1.3 沟通的类型 【先导案例9-2】康迪格互助保险公司的工作沟通 9.2 沟通障碍和有效沟通 9.2.1 影响有效沟通的主要障碍 9.2.2 克服沟通障碍的方法 9.2.3 管理者有效沟通的技巧 【案例分析精练】斯塔福德航空公司 【先导案例9-3】齐山市帐篷厂的选举风波 9.3 冲突 9.3.1 冲突的含义及类型 9.3.2 冲突的管理方法 【本章小结】 【技能训练课题】摩托罗拉公司的沟通方式 【同步练习与测试】第五篇 控制篇第10章 控制 【先导案例10-1】查克停车公司的两项业务 10.1 控制概述 10.1.1 控制的含义与必要性 10.1.2 控制的原则、要求和特点 【先导案例10-2】扁鹊论医术 10.2 控制与控制过程 10.2.1 控制的类型 10.2.2 控制过程 【先导案例10-3】诺威公司的成功之道 10.3 控制技术和方法 10.3.1 预算控制 10.3.2 预算控制方法 10.3.3 非预算控制方法 10.3.4 审计控制 10.3.5 综合控制 【案例分析精练】北方公司的控制系统 【本章小结】 【技能训练课题】综合控制计划的制订 【同步练习与测试】第六篇 创新篇第11章 创新 【先导案例11-1】青蛙实验 11.1 创新及其作用 11.1.1 创新概述 11.1.2 创新的作用 【先导案例11-2】联想的制度创新——整体双层结构 11.2 创新的分类及其职能 11.2.1 创新的分类 11.2.2 创新的职能 【先导案例11-3】微软公司管理制度的创新 11.3 创新管理的过程 【案例分析精练】惠普公司的变革 【本章小结】 【技能训练课题】海尔技术创新 【同步练习与测试】管理学基础考试模拟试卷管理学考试试题一管理学考试试题二参考文献
巴恩斯医院组织结构的设计应坚持哪些原则
摘要《组织结构设计的原则》
组织未来成功的组织,将会是那些能够快速,有效,持续地,有系统地进行变革的组织.
―― 罗勃特雅各一、直线型结构（六）集权与分权相结合的原则权力的集中与分散相适度，既保持组织的严紧性，又保持组织的活力。“集权”，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。“分权”，决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。第三节组织结构设计一、组织结构设计的原则过度集权的弊端：降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理组织发展中的重大问题；降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养；容易产生权力腐败。影响集权与分权程度的主要因素为：组织运行环境条件，如战争年代与和平年代；管理者的素质，如专断型与民主型；组织活动性质，如军队与政府组织。（六）集权与分权相结合的原则分权主要表现在：任务的分派；职权的授予；职责的明确及监控权的确认。一、组织结构设计的原则第三节组织结构设计（七）稳定与变革相适应的原则组织结构一经设定，应保持相对的稳定性。因为组织目标在一定时期内过于频繁的变动，会使组织失去稳定性，也会使组织成员难以适应。但是当决定组织生存的内外部条件变化了，就应修改或改变组织发展战略，即在保持稳定性的同时，要注意提高组织适应环境变化的能力。第三节组织结构设计一、组织结构设计的原则（八）适当授权的原则
咨询记录 · 回答于2021-12-23
巴恩斯医院组织结构的设计应坚持哪些原则
《组织结构设计的原则》组织未来成功的组织,将会是那些能够快速,有效,持续地,有系统地进行变革的组织.―― 罗勃特雅各一、直线型结构（六）集权与分权相结合的原则权力的集中与分散相适度，既保持组织的严紧性，又保持组织的活力。“集权”，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。“分权”，决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。第三节组织结构设计一、组织结构设计的原则过度集权的弊端：降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理组织发展中的重大问题；降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养；容易产生权力腐败。影响集权与分权程度的主要因素为：组织运行环境条件，如战争年代与和平年代；管理者的素质，如专断型与民主型；组织活动性质，如军队与政府组织。（六）集权与分权相结合的原则分权主要表现在：任务的分派；职权的授予；职责的明确及监控权的确认。一、组织结构设计的原则第三节组织结构设计（七）稳定与变革相适应的原则组织结构一经设定，应保持相对的稳定性。因为组织目标在一定时期内过于频繁的变动，会使组织失去稳定性，也会使组织成员难以适应。但是当决定组织生存的内外部条件变化了，就应修改或改变组织发展战略，即在保持稳定性的同时，要注意提高组织适应环境变化的能力。第三节组织结构设计一、组织结构设计的原则（八）适当授权的原则
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那位好心人帮我分析下经典管理学里面的一个案例
1,组织结构是怎么样的，我就不知道了。
2，杰克逊应该越权了，他应该让乔伊斯去做那个所谓的床位情况表吧。
3，越权的事就不说了，黛安娜如果要做出一张床位情况表应该不难，只要她平时多注意一下，多记录一下，肯定就OK了。当然如果这事让乔伊斯去做就更简单了。就算她是品质监督部的，他在医院跑的时间会更多，对于床位的了解程度甚至应该比黛安娜更深。。
如何判定管理者的能力
管理是既管且理。任何组织都需要管理工作的支持，而且任何管理工作也都是在某一特定组织中进行并为该特定组织服务的。如企业、学校等事业单位，在这些企业生产、学校教学中遇到的种种困难都离不开管理这一活动。作为一名管理员，必须分清管理工作与作业工作的不同之处，管理是独立于作业活动的、又为作业活动的有效进行提供服务活动。只有管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。管理者应当把他的绝大部分时间和精力都用于从事管理工作而不是作业工作。这样才能成为一个称职的管理者。
管理作为一个工作过程，管理者在其中要展开一系列活动，就构成了管理者的职能，通常称之为管理职能。管理职能包括五项活动内容，分别是：计划、组织、领导、控制、协调。
1、任何有组织的集体活动，都需要在一定的计划指引下进行。计划就是对 组织未来活动进行的一种预先筹划。管理者通过制定计划，可以帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明其活动的目标及实现目标的途径。而要把计划变为行动还需决策。管理者的决策能力是进行战略决策和战术决策所必须具备的能力。
2、为确保制定出来的计划能够顺利得到实现，管理者还需要对组织中每个部门、每个员工在工作执行之中的分工协作关系做出合理的安排。为了实现组织的目标，员工在合作当中必须进行沟通。这就需要管理者必须具备沟通能力。
3、领导是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动过程。因此管理者不仅设计出合理的组织结构并为组织配备合适的人员，同时还要设法使组织中的每一个成员都以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。要实施有效的领导，管理者还必须掌握一种技能那便是激励。激励能调动人们的积极性并鼓励人们朝着所期望的目标采取行动。
4、控制是为了保证组织各部门、各环节能按既定的计划展开工作，从而实现组织目标的一项管理活动。在控制的过程中，单靠高深的专业知识并不足以成事，还要取决于组织中各级人员的执行能力。
案例：（一）10分钟提高效率
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在 10分钟内能把他公司业绩提高 50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的 6件最重要的事。”舒瓦普用了约 5分钟时间写完。利接着说： “现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约 5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第 2项、第 3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”
一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。是因为计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。
案例：（二）巴恩斯医院—谁之过
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，“她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚
持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“
本篇文章来源于中国机床网
在这件事中的越权行为：
（1）外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产。科借用走两名护士，属跨科室行使权力。
（2）产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。
巴恩斯医院组织结构存在问题：
首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。
这件事还存在的问题：
（1）作为产科部的护士长戴安娜没有充分发挥领导能力的作用，护士贵她管她就有义务有权利指挥并分配任务给她们。戴安娜自己承担多项任务而不分配任务给护士致使雷诺兹医生把人带走。
(2)上下级没有进行有效沟通，上下级缺乏互动。乔伊斯用高压控制的方法管理下属导致护士长戴安娜的辞职行为。还出现人员协调不好等问题。
（3）领导方面：杰克逊和乔伊斯并没有充分发挥领导这一职能，护士被雷诺斯医生抢走，她们没有利用手中的权利给夺回反而把责任推给戴安娜，还强制命令下属一定要把人带回。这样的做法将会导致组织内部的混乱。
院长戴维斯博士采取了一系列措施改变现状：
（1）对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。
（2）职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。
（3）救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。
护士长应正确运用自己手中的权利妥善处理冲突：
(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。
(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。
综上所述作为一名管理者应当必须牢牢把握管理中的五种职能，并明确五种职能之间的关系。做一个称职、优秀的管理者。
救命！一道工商管理的案例分析题
涉及统一指挥原则，弹性原则，作为黛安娜•波兰斯基的工作就是为各个部门配备护士，合理调配护士资源，各部门的护士需求不能看成是违反统一指挥原则，另外，护士的安排还要注意弹性原则，处理好轻重缓急，不能教条的按规章来处理。
电大现代管理案例分析
升任公司总裁后的思考
问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
管理理论真能解决实际问题吗
2本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。
而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。
文化到位找到感觉
1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？答：①市场变化②市场竞争，企业生存空间③职工心态变化④原有理念制度、文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式
2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？答：①机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式②抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升③重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等）
3.怎样认识企业文化的本质和作用？答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。（2）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。（3）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。企业文化的功能主要体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用。
开发新产品与改进现有产品之争
1你认为南机公司的宗旨是什么请加以叙述2如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议？1、根据南机公司的性质，南机公司的宗旨应定用先进的技术和有力的服务为现农业提供物质装备基础。2、建议根据近几年增长的销售业绩，说明产品具有相应的市场潜力和需求，所以现有产品，应通过开拓市场渠道，完善服务并提高质量，降低成本，保持市场份额，提高占有率。应根据市场销售人员的反映，立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测，并用现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备，以适应市场变化，增强竞争优势。
某制药公司的目标管理
1.这家制药公司的问题可能出在哪里？答：（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。（2）推行目标管理要统一思想与认识（3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系（4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。
2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？答：在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。
某机床厂的目标管理实践
1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？首先目标分解要注意以下几点：1．目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。2．目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列人各级分目标。3．要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。4．目标分解完毕，要进行严格的审批。明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。在进行目标审批时，要详细分析目标的科学性与可操作性。其次目标控制应注意以下几点：1．充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。2．建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。3．保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标作出必要的修正。4．创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。再次，目标评定要注意以下几点：1．首先进行自我评定。评定的内容，包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。2．上级评定要全面、公正。对发现的问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。3．目标评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。处罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。4．及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。
2.目标管理有什么优缺点？概括起来目标管理主要有以下的优点：1．能有效地提高管理的效率；2．能有助于企业组织机构的改革；3．能有效地激励职工完成企业目标；4．能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：1．目标制定较为困难；2．目标制定与分解中的职工参与费时、费力；3．目标成果的考核与奖惩难以完全一致；4．企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。
3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？答：制定自我管理的组织机制更为重要。 ① 目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式，从目标制定、目标实施到目标考核，都属于自我管理；② 自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的主动性、积极性和创造性。③自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。
K集团的新行业进入战略
1.K集团在进行战略转移时时怎样分析彩电市场的？答：①彩电行业分析：总体供大于求，但产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大，未来前景广阔。主要是○a收入提高导致生活质量提高；○b家庭彩电更新换代要求；○c家庭住宅面积扩大产生大屏幕彩电需求；○d新婚家庭需要；所以K集团在在彩电行业并不看好的总体趋势下，却发现和找到了市场的需求和产品的机会。
2.K集团进军彩电市场面临哪些风险？答： ①竞争风险：彩电市场放开，进入壁垒低，大量竞争者加入大屏彩电生产，使产业利润水平降低，市场占有率降低。②价格风险。因为竞争导致大屏幕彩电销售价格下降，导致收益下降。③替代产品风险（大屏电脑、笔记本会占有一部分市场份额）④经营风险。
3.为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？答：①K集团由通信向彩电发展，抓住品牌和销售这两者中相差和相关的环节，完成了在原有的市场和在新的市场上推出新的系列产品，实现了战略扩张。
②K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式。经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。
4、K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？通过与该电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名，且传统产品的产销量继续稳居全国第一位，上述业绩说明这一战略是成功的。
把所有“鸡蛋”放在微波炉里
1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？答：①新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。
2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？答：①关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。
3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？答：①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理
巴恩斯医院
1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？答：院长 外科主任 主任护士 护士监督员 护士长 护士
2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？答：有，主任护士、外科主任越层指挥护士长
3.戴维斯博士能做些什么来改进现状？答：① 订立制度，并要求大家遵守②加强沟通
4.“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞同？说出你的理由。
答：赞同。① 戴安娜是指挥链中的基层，无法监管②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链； ③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。
A电气公司员工的绩效考评
1.你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？答：自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确，但制度程序不易规范或明确的情况下，才能取得客观良好的效果。本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用：① 对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。 ②加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。
2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？答：①鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜，自尊心强。②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售协作配合方面，工作方式等）
3. 张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？答：①对的，符合权变管理思想；②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。③该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。
校办企业的困惑
1.该校办企业问题的根本原因在哪些？答：1.机制不顺：企业未真正按现有公司制运作：①未形成科学、有效的激励、约束、监管机制（例如总经理，副总都是委派，而非市场竞争选择）； ②由于组成企业的单位，存在企业导致企、事业单位性质不一，企业内部员工身份复杂，福利待遇不一，必然引起矛盾、纠纷，导致士气下降。
2.管理缺位：①企业内部人事管理不统一，关系不顺； ②薪酬制度不合理，并未体现岗位重要性、风险性，主要是以年龄、资历、确定工资，导致不满、绩效下降，人事安排，培训部规范。③人事安排、培训不规范等？
2.如何解决这些问题？答：1、理顺机制，办成真正的企业。①经理由市场选择，实行年薪制，激励经理做强做大企业；②企业内员工身份统一化，打破界线，全员岗位聘任制，真正实行按劳分配、按贡献分配。
2、强化管理①调整薪酬，实行岗位聘用制基础上的绩效工资制；②规范人事管理，健全人员招聘、培训、考核等制度；③根据企业的发展，制定有针对性的培训计划，提高员工技术、文化，业务素质；④加强企业文化建设，倡导积极健康又有特色的组织文化。
